宋志平：构建学习型组织，做学习型领导者

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》《我的企业观》等多部著作

管理是教育

我十七八岁在农村插队时，做过生产队队长。对于一个刚下地还不会种田的知青来说，一开始时根本无从下手。后来，我找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮我到180亩大田里去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，我再根据情况做好计划，安排农活。通过这样的方法，我把生产队队长当得好好的。现在想想，这段经历算是我对提高生产效率的最初实践。

后来，我到北新做了一把手，面临的已不再是像安排农活那样简单的事情了，也不能再用那么“笨”的方法进行管理了。1995年我提出一个口号“像办学校一样办企业”，就是说管理是教育，企业不仅要出产品，还要出人才。为什么?因为管理不是无师自通的，管理水平的提高源于坚持不断地学习。抓管理就要有管理的制度，学习用管理的语言来对话。只有具备了持续学习的能力，拥有足够的专业知识、管理知识，才能进行高质量的沟通，团队才能进步。

为此，我把人力资源开发放在头等重要的位置，并把工作分为两个层次：

第一个层次是充分发挥人的专长和潜能。先对整个企业的人员分工进行彻底了解，再将企业的工作分类，通过整合劳动组织，解决人力资源浪费的问题。企业要实现人尽其才，一是领导干部要心中有数，熟悉整体人员情况，真正做到知人善任；二要破除旧的观念，真正发挥员工的聪明才智。

第二个层次是对现有人员的培养，包括在职培养和技能培训。在职培养主要是对管理干部和技术干部而言，技能培训主要是对岗位工人而言。我为北新确立了一个基本定位，就是要建立学习型组织，开展“岗位读书、技能培训”，鼓励员工在职学习。企业改建培训中心，建立语音室、计算机房、图书馆，举办企业文化与现代化管理、市场营销、财务管理等专题培训……通过一系列努力，北新人普遍接受了市场经济与管理知识的熏陶。

1997年北新建材上市时，市场这样描述我们：北新是一所大学校，公司董事长是在读博士，管理团队是一个硕士群，这是一家管理良好的公司。后来，我把“管理是教育”的理念带到中国建材集团，集团多年来结合实际，分级、分类、弹性办培训，为企业快速成长奠定了坚实的人才基础。

管理是再造过程，实现再造需要一个团队不停地接受再教育。如果管理者总抱怨部下这个不行那个不行，说明管理者管理意识不到位。管理者的责任不在于挑选优秀的员工，而要把普通的员工培养成为训练有素的优秀员工，在每一个员工的内心植入实现自我价值之“芯”。

构建学习型组织，打造学习型团队

21世纪的竞争是组织质量的竞争。一个团队要在竞争中取胜，过去可能在于产品质量、技术，今天则最终成为人的竞争，不是哪一个人、哪一个企业家的竞争，而是团队组织之间的竞争。而团队组织的质量如何主要取决于组织不断学习和创新的能力。为什么有的企业长盛不衰?有的企业却跟不上时代的步伐败下阵来?其核心是企业能不能在变化的环境中，不断地进行学习，尤其是整体的、团队的学习。

在今天这样一个信息量大、环境变化很快的形势下，仅仅依靠一两个优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，必须进行团队的学习，进行组织的学习。这是产生学习型组织的客观要求。

一个好企业一定是学习型组织。学习型组织不是讲学习或者培训什么科目的问题，而是讲如何使一个组织不断学习、不断进取，自我更新、自我超越，从而提高竞争力；如何使一个组织能够具有内在活力、动力和创造力。按照美国学者彼得·圣吉的归纳，学习型组织要进行五项修炼。

一是建立共同愿景。

愿景不是远景，愿景是讲共同愿望，远景强调规划和目标。共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望，共同的价值观。杰出团队的显著特征是具有明确的共同愿景。

杰斯帕·昆得在《公司精神》一书中说：“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，而没有彷徨犹豫者立足的余地。”我非常认同这句话。一个企业团队应该是由一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人组成的，不信奉企业价值观的人不在此列。将共同愿景融入企业理念，可以很好地回答企业的目标是什么、为何去做及如何去做等问题。共同愿景可以用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织的强大推动力。

二是团队学习。

考察一个团队的能力，归根结底是要考察其再学习的能力。团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，而是团队成员互相配合实现目标的过程。有配合和互动才能称之为团队。所以我常说，一个企业的管理水平怎样，一进门就能知道个大概，甚至不用看规章制度，不用听发展战略，只要看其团队是不是一个整体，能不能协调好、配合好，是不是受到统一规则的支配就可以进行基本的判断了。

深度交谈是团队学习的主要方法。团队学习不是单纯的读书看报，重要的在于深度交谈。团队通过交流与互动，既可以激荡出新的理念和创新的火花，也可以避免因沟通不畅造成的不必要的误解。有一年，我到英国的一家公司参观，看到每个员工胸前都戴着一张卡，上面的第一句话是“人是最重要的”，最后一句话是“我们需要沟通”。

三是自我超越。

一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人。自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待工作和生活。

实现自我超越不是一件容易的事。自我超越的人是有美好的愿景，并且力求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，从不马马虎虎，从不放松自我，这样的人才有爆发力，才能不断突破成长的上限，实现心中的梦想。

我曾经对年轻人说过，要想实现自我超越，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时你在工作、在读书，只有比别人付出更多的辛苦才能比别人强大；三要战胜自我，这也是很重要的因素；四要做事有激情，为企业建功立业，把自我价值融入团队成长和企业发展中。

四是改变心智模式。

心智模式就是常说的心理定势，改变心智模式就要由直线思维变为发散思维。爱因斯坦说，“我们的理论决定了测试结果”。就像冥王星的发现一样，很多结果并不是测试出来的，而是从理论推导出来的。同样，我们的心智模式决定了自身的行为，要想改变行为的结果必须先改变心智模式。

在企业发展的过程中存在着大量心智模式方面的问题，如果不做出根本的改变，企业就很难发展。中国建材集团制定战略的方式是“缺什么找什么”，而不是有什么做什么；跳出过剩行业恶性竞争的怪圈，通过理性竞合来重塑行业价值……这些心智模式上的突破，推动了企业的快速发展。

五是系统思考。

系统思考是相对于局部思考来讲的，要从局部思考扩展到系统思考，扩大思考范围，更新思考方式。因为从某一个局部来想可能是对的，但在系统里面就不一定对；每个局部是一个增量，加起来却不一定是增量，因此局部要服从于系统。经济是个大系统，任何一个企业都要认真观察环境的变化，系统地研究问题。

1963年，美国气象学家爱德华·罗伦斯提出了蝴蝶效应，大意指一个地方的一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，会引起另一个地方的一场龙卷风。这其实讲的是一个系统影响的问题。在一个系统里，事物之间是彼此关联、互相影响的，虽然看似只是一件小事，但是可以跟大事相关联。因此，希望我们能把大事和小事系统地融合在一起思考。

做学习型领导者

我的床头有一个塑料筐，里面放着我近一段时间内想读的二三十本书。每天临睡前，我都会从里面拿一本书出来读，全部读完后我会把筐里的书放回书架，再挑一批感兴趣的书放进筐里。

作为企业的领导者，我唯一的爱好就是读书。这么多年来，我大量的业余时间都用在了读书和思考上，数十年如一日。我对自己的总结就是：平生无过人之处，只好读书。

对于我爱读书的习惯，部下们都非常了解。因为我基本上是书不离身，会抓住每一点儿空余时间读书。我读的书涉及政治、经济、历史和企业管理等多个领域。无论到哪里出差，只要有时间我就会去书店转转，能挑到一本好书对我而言是一件高兴的事。每年，我还会选几本书发给干部们阅读。

读书既是人生修行的阶梯，也是提高工作水平的捷径。多年来，勤于读书的爱好让我受益匪浅。有一次，一位记者对我说：“宋总，我感觉你是个谜一样的人。你职业经历里的几次登场都是救场，当北新集团、中国建材集团一把手时，面临的都是极端困境，但你一一闯过了难关。”我回答他：“我能做成一些事，靠的就是不断学习。”

我的职业生涯是“台阶式”的，从科长、副处长、处长、副厂长、厂长、总经理助理，到常务副总经理、总经理、董事长，几乎企业里每一个层级的岗位我都做过。每一个职位对于当时的我来说都是全新的，要快速适应角色并把工作做好，靠的只能是不断学习。

学习不能死读书或教条主义地照搬照抄，也不能太过功利，只关注经营实务类的经验之谈。有人说，经济学家和管理学家的观点往往好听不好用。我的感觉是，经济学和管理学的许多观点不像物理、化学那么好验证，也不像数学那么好推导证明。事实上，任何人都无法告诉我们经营的真正答案。我们的学习主要在于学会分析问题的方法，拓展自己的思维方式，掌握必备的知识和工具，进而触类旁通，活学活用，提高解决问题的能力。

除了坚持学习以外，我还喜欢认真思考，对做完的每件事都认真进行归纳总结。有人评价我是个“师者”，但我不这样认为，我认为自己是一个非常好的“学者”和“总结者”。其实聪明人的聪明之处，就在于不会犯同样的错误。归纳、总结、思考是一个避免犯同样错误的好办法。

读书学习是我思想的源泉，讲课与演讲也大有裨益。有的人不理解，觉得演讲之类的事凭的是嘴上功夫。事实上，演讲更多是在锻炼一个人的逻辑思维能力和系统思考能力，这对于企业家来说非常重要。

每次讲话，我都要花时间充分准备，在反复的思辨中，产生思想的火花，归纳出一些新东西。当把一件事情完整表达出来时，我的思想又得到了一次梳理。在与大家的讨论中，我会得到很多启示，原有的想法得以进一步丰富和完善。所以，我一直把演讲当作重要的学习交流方式。

这些年来，在一次次讲课和演讲的交流中，我对企业改革、战略选择、经营管理、文化建设、学习型组织、企业家精神等问题的思考也在不断地深化和升华。

学习和思考的最终目的还是为了指导实践。所以，作为一位学习型领导者，最关键的是学以致用，知行合一。从读书学习和演讲交流的过程中学到的知识得到的启示，都要回归实践。当初读完MBA回到企业后，我就把书上学到的理论应用到了企业中，同时把企业的一些问题又当成案例进行了分析总结。正是在这种“实践、认识，再实践、再认识”的循环中，很多企业的难题迎刃而解，我对企业管理的认识也得到了完善。

管理是一门实践性很强的工作。我不是理论家，但我对理论的看法是，如果一个高深的理论，又做模型又做推理，但在实践中却无法得到验证，或和常识相违背，那它一定是错误的。正如管理学大师德鲁克所说，管理的本质不在于“知”而在于“行”。管理者坚持捕获“知”不容易，要将“知”付诸“行”更需要定力与坚持。

学习永无止境，我们既要善学善思，又要善谋善为。古人讲，“学而不思则罔，思而不学则殆”，“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。可见，学习、思考、实践三者缺一不可。领导者成长的过程应是不断学习的过程，或者说，领导者必须终生学习。